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鸟巢网站怎么样 腾讯架构调整之后7大作战营41路军 依旧没有中台
  发布时间:2020-01-09 09:54:44  点击次数:3821

鸟巢网站怎么样 腾讯架构调整之后7大作战营41路军 依旧没有中台

鸟巢网站怎么样,来源微信公众号: 零售老板内参

文:郭之富

发力B端市场和智慧零售,志在“连接一切”的腾讯,第三次调整架构却依据没有解决自身“墙”的问题。

核心导读:

1、腾讯“赛马机制”造成的根本问题是什么?

2、腾讯最新组织架构调整的变与不变的是什么?

3、腾讯的下一步棋重点放在哪儿?

4、发力B端市场和智慧零售的腾讯,中后台的软肋会带来哪些影响?

也许大公司的组织架构调整,没有谁像此次腾讯这样,是在一次股价“腰斩”,旧业务受阻,新业务推进缓慢的多重不利现实下,采取的“被迫”自救式调整。

在外界看来,发生于“十一”长假前的这次腾讯组织架构调整,堪称腾讯20年来的最大一次变化。这种变化的背后,是一个业务走向成熟期的大公司,惊醒发现自己在多年的飞速发展中,早就慢速的渐离它所处的互联网轨道中心。

一、3个时代契机,3次战略调整

1998年成立的腾讯,时隔3个月推出了腾讯QQ业务,从此正式开启了中国互联网时代连接“人与人”的构想。之后,马化腾用6年时间敲响了港交所的那面铜锣,腾讯的团队也从最初的十人不到,发展至近千人。

在香港主板上市之后的第一年,腾讯做了第一次组织架构的调整,也宣告着腾讯从初创公司升级为一家大公司。

升级为BU(Business Unit)事业部制,使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同,单一的社交产品变成为一站式生活平台。这一年,腾讯完成多元布局,旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。

从业务多元化布局开始,体制内的一些问题也随着时间慢慢暴露出来,各项工作间差异巨大,CEO已经很难进行良好协调。曾任腾讯执行董事兼首席技术官的张志东当时也指出,职能式组织架构阻碍了腾讯的发展。“腾讯是产品导向,以用户体验为中心,可职能、研发部门不买产品部门的账,产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好,研发部门也不受激励。”

这个历史遗留问题,至今还没得到良好的解决,有人归结于腾讯的“赛马机制”。

2010年,随之而来的3Q大战,腾讯也被创业者当成众矢之的。

被冠以“只会山寨,不会创新”的腾讯,内部声称还是以产品创新为主,产品包括1999年就推出的腾讯QQ、2003年8月推出的休闲游戏平台QQ游戏、2005年5月推出的社交网络平台QQ空间等。其中就QQ业务,在2010年3月份,腾讯宣布同时最高同时在线超过1亿,之后用了4年,再次突破至2亿。

即使如此,在行业中似乎并没有留下很好的名声。大家都在骂腾讯,好像不骂腾讯似乎是站在舆论风向的背立面。腾讯“山寨抄袭”的首因效应已形成,想要扭转需要的时间成本和代价都太大了。

2011年6月,腾讯发布开放平台战略。潘乱在《腾讯没有梦想》中也提到,3Q大战过后这8年,腾讯刀枪入库马放南山,以流量和资本为核心动能,走上了开放投资道路。

数据显示,截至2013年底,中国手机网民超过5亿,占比达81%,4G时代的开启,以及移动终端设备的凸显为移动互联网的发展注入巨大的能量。

PC互联网已日趋饱和,移动互联网却呈现井喷式发展的背景下,在2012年,腾讯做出了第二次组织架构的调整,以确保腾讯从PC互联网向移动互联网升级,并通过科学技术“连接一切”,为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

直至如今,20年过去了,腾讯几乎是在“骂声”中长大,部分创业者和媒体在“骂”,网游玩家边打游戏边骂,“狗日的,心悦会员就是牛”、“买个皮肤都比我自己穿的还贵”······

成也游戏,败也游戏。

游戏给腾讯带来的业绩增长,曾一度让大家把他看做是游戏公司而非腾讯所说的科技公司,又随着政策对游戏的监管力度加大等因素,给腾讯套上了新的“枷锁”。据彭博社报道,自监管部门要求腾讯下架《怪物猎人:世界》游戏后,腾讯市值蒸发了150亿美元。这给腾讯股价也从此带来了断崖式的下跌,“企鹅帝国”的地位受到了撼动。

就在潘乱发表引起腾讯高管都注意到的《腾讯没有梦想》后的第148天,腾讯启动战略升级,扎根消费互联网,拥抱产业互联网,同时确定了腾讯未来两个新的方向:一是发力B端市场,二是将社交和内容进行整合。

这次,腾讯看到的是产业互联网的机会,但是反应又慢了一拍。

二、7大作战营,41路军:背腹受敌

其实,腾讯还是有梦想的,他想“连接一切”。

20年来,腾讯已经形成了7个作战营、41路军。

腾讯的“作战营”

社交:QQ、微信、QQ空间和腾讯微博;

金融:财付通、微信支付、QQ钱包、腾讯理财通、腾讯微黄金和腾讯大金融安全;

娱乐:腾讯游戏、腾讯影业、腾讯动漫、腾讯电竞、阅文集团/腾讯文学、QQ音乐、腾讯视频、企鹅影视、腾讯体育、企业电竞、NOW直播、兴趣部落、腾讯课堂和企鹅FM;

资讯:腾讯网、腾讯新闻和天天快报;

工具:应用宝、QQ浏览器、腾讯手机管家、腾讯电脑管家、腾讯地图、QQ邮箱、自选股、天天P图、腾讯问卷和吐个槽;

平台:开放平台和腾讯云;

人工智能:腾讯AI Lab和优图实验室;

此外,2018年上半年,腾讯投资并购近800亿元。据媒体报道,腾讯投资过的公司有34家之多,其中包括哔哩哔哩、虎牙、优信二手车、映客、拼多多、美团点评、快手、斗鱼、微盟、陆金所、滴滴出行、威马汽车、蔚来汽车、VIPKID、摩拜等公司。这还不包括之前就已经投资过的京东、永辉超市、每日优鲜等公司。

腾讯的梦想太大了,大到似乎已经超出了自己的能力范围。

在腾讯最擅长的社交领域,他没想到的是抖音、快手这种“算法+短视频+开放式关系”产品,竟然在他主导了十多年的“熟人通讯+封闭关系”之外打开了一条新路。

继QQ每年以亿级用户往下掉之后,朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。这表明在对流量的抓取,以及对于用户时间的占据,腾讯不再是市场上最能打的那个。

更别提那个已经被人遗忘了的“腾讯微博”了。

金融领域,面临来自蚂蚁金服的步步紧逼。支付宝的安全性似乎比微信支付的安全性,更能让消费者接受。“听新闻报道说谁谁谁的微信上的银行卡被洗劫了,就基本不在微信上绑定银行卡了。”这种声音在三四线、甚至四五线的城市居多。

更别提那个不怎么能想起的QQ支付了。

还有资讯领域面临张一鸣的今日头条的冲击······人工智能领域面临李彦宏的百度的阻击。

但是,现阶段来看,腾讯把阿里当成了正面对手。为了钳制阿里的紧逼,腾讯跟阿里自2013年起开始了投资的军备竞赛,电商、支付、打车、外卖、单车、云、零售等领域都是贴身肉搏。

就零售领域而言,当创业者解决完“如果巨头也做你们这件事情的话,你们怎么办?”之后,阿里和腾讯基于成熟的流量池、支付工具以及云计算等基础设施的后天条件,又丢给他们一个新的选题:是选择腾讯的智慧零售,还是阿里的新零售?

AT对垂直细分领域的想法,逐渐显露。

三、缺乏指挥棒的散兵

2018年“十一”长假前的一天,9月30日,腾讯在时隔6年之后宣布历史上的第三次组织架构调整,在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合,新成立了云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

行业分析认为,腾讯的第三次战略升级“治标不治本”,没有中台和中控的问题,依然没有得到解决。

这方面,同时跟阿里和腾讯接触的零售企业感触特别深。某集团的项目负责人告诉《零售老板内参》(微信ID:lslb168):“这次双11应该会拿一万个门店跟阿里合作。”

“基于目前集团跟阿里,京东,腾讯和美团点评的新零售合作来看,阿里针对门店、数据、CRM、员工、触达都有进行赋能,从门店痛点出发,比较接地气,有自己的体系思路。京东这方面动作太慢了,腾讯现在都没动静了,阿里天天打了鸡血来找我们,腾讯找他不一定回你。”

没有指挥家的合唱团,很难演奏一曲打动人的交响乐。

对此,媒体业新锐作者程苓峰在一篇文中也有透彻的分析,“都是只盯着自己的一亩三分地,基本上没有共识。比如一家公司,跟腾讯云有深度合作,但腾讯云只关心他租多少服务器。跟腾讯广告有深度合作,甚至希望双方数据打通,但腾讯广告只关心他可以帮着卖多少广告。跟微信结合很深,但微信只关心他服务多少商家和小程序。跟腾讯投资部也在谈,但投资部只关心估值和投资回报率。这样的公司,跟腾讯有方方面面的合作,可是全部是割裂的,他有通盘的想法也是有心无力。”

导致腾讯最根本的、最长期的问题是,内部割裂,重复建设和内耗过大,难以高效协作和协同。

第三次架构调整之后,腾讯的问题依然是历史遗留问题:少一根指挥棒。

在此之前可以看下腾讯官方的组织架构图:

腾讯官方组织架构图

很明显,从重叠的阴影部分来看,腾讯这次的确是想将因“赛马机制”而各自独立的事业群链接起来,既保持深耕垂直领域的优势和特点,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

2014年,张志东辞去腾讯CTO一职,此后4年时间里,作为一家科技巨头公司,CTO一职一直空缺至今。

此次最新的架构调整,腾讯将成立技术委员会,通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施,促成更多协作与创新,提高公司的技术资源利用效率,在公司内鼓励良好的技术研发文化,让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

但是这点并没有重点凸显出来。

《零售老板内参》(微信ID:lslb168)基于腾讯最近组织架构调整后,事业群的关系分布图更应该如下图所示:六大事业群是环环相扣形成闭环,而技术委员会充当“技术中台”的角色尤为重要。

腾讯新六大事业群

不过,腾讯应该是知道“一根筷子和一捆筷子”的故事的。

阿里的蔡崇信评价腾讯:除了获客成本低,其他不怕。他或许也是看到了腾讯只是一群单兵作战的散兵。在腾讯的体系里,流量、技术、资金、人才和产品等其实都不缺,缺的只是一根能将这些串起来的绳子、一根大家都看齐的指挥棒。

因此,在算法驱动的大数据时代,即便是在第三次调整之后,腾讯的组织架构也已经不能适应时代的发展,突出表现为:“组织墙”、“数据墙”,数据割裂,缺乏整合,腾讯需要打造大中后台,打通内部数据,而不是一味的内部赛马,相互封闭。

如果这一切能在最短的时间内有效的融合起来,马化腾看中产业互联网的机会,或许还能拿到一张门票。

因为,腾讯智慧零售的生态圈已然初具规模。

四、产业互联网机会:智慧零售生态圈

马化腾的“互联网下半场”来的要比王兴更晚一些。

2016年下半年,王兴提出了“移动互联网的下半场”的概念:移动互联网信息层上半场属于社交网络+图文,下半场属于智能网络+视频,前者属于腾讯,后者属于头条、快手。

去年4月份,王兴再谈“互联网的下半场”——上天(高科技)入地(深入产业)全球化,他认为这三个方向在未来20年乃至30年将成为互联网发展的主要方向。

今年9月30日,马化腾在腾讯组织架构调整时表示,“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级,互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

此外,他还表示,面向AI以及即将到来的5G时代,腾讯将以技术为驱动引擎,探索社交和内容融合的下一代形态。

新成立的云与智慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group),将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案,推动产业的数字化升级。

而就近两年腾讯在零售领域的频繁动作,微信小程序生意,以及此次组织架构调整的方向(发力B端市场)来看,未来几年首先考虑深入零售产业的可能性会更大。

今年3月份,腾讯公司副总裁林璟骅在中国连锁经营协会主办“2018中国零售数字化创新大会”上首次对外阐述,腾讯智慧零售的理念与核心主张。

他表示,目前零售业态主要的痛点是线下门店面临租金、人力成本偏高的问题;线上主要依赖与平台电商合作,红利期过后流量和物流配送成本日益上涨,运营和数据的自主性都不强,难以提升效率。另一方面,随着信息技术的发展和移动支付的普及,消费行为呈现出数字化、移动化趋势,LBS、云、AI等技术的应用,为零售商全面提效带来机遇。

他进一步表示,通过腾讯的互联网能力和商业工具,从用户、数据、连接三个维度与零售行业结合,能够为零售商找到解决现有问题的策略。

由此,To B也成了腾讯的长期战略布局,而且还成立“智慧零售战略合作部”来推动能力的创新与整合,将多年积累的用户平台、大数据技术、优秀的产品体验和连接力进一步开放给合作伙伴。

腾讯从消费互联网转入产业互联网,在时间红利上并没有太大优势。

但世事无常,谁又知道什么时候会出现下一个“莫名其妙”的拐点呢!

【编后语】

放大镜下的事物,再小的问题都是大问题。

腾讯作为一家全球性的企业,自然会受到来自四面八方的关注,眼睛多了,角度也多了,观看的方式以及工具也随之变多了。

腾讯能意识到自己的问题,但是长年累积下的顽疾想根除,是需要时间修复的,所谓伤经动骨还一百天呢。此外,腾讯这艘船在中国乃至全世界,太大了,想掉头做出一些改变,难度非常大,这是所有大公司的通病。

当有的人在想要不再给腾讯多一点时间吧,而心里的另一个声音在说“百度什么都没做错,几十年来,突然被用户‘抛弃’了,何解?”

但是要知道,我们在赌自己的判断时,腾讯是在赌自己的“命”。

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